Týmová spolupráce a vztahy na pracovišti - Praha 4

Jedním z nejcennějších statků každého jedince je jeho mentální zdraví a zdraví vůbec. Základním činitelem mentálního zdraví jsou harmonické sociální vztahy. Jak jednoduše řečeno avšak složitými cestičkami naplňováno.

Také si často kladete otázky: Proč právě já musím pracovat mezi takovými lidmi? Proč jsme vzali tohoto nového „kolegu?“ Proč se nás nezeptali, jestli s ním tady jsme schopni vycházet? Nebo dilema vedoucích pracovníků: Co s tím týmem, který jsem zdědil a nemohl si ho sám vybrat a dotvořit? Jak s nimi jít tu společnou cestu k cíli, když si vůbec nerozumíme a každý ladí na jiné struně?

Týmová spolupráce

Selhávání v těchto vztazích, vzájemné nepochopení, konflikty, osamělost, nedostatek asertivity a sebevyjádření vůbec, vedou k poruchám v sociálních interakcích a ty pak opět způsobují, že se naše selhávání v mezilidských vztazích prohlubuje.


Jednu z nejvýznamnějších sfér lidského života představují sociální vztahy. Mezi ně patří také vztahy na pracovišti. S ohledem na dobu, ve které žijeme, budeme-li upřímní přiznáme, že spoustu svého času strávíme na pracovišti nebo jinak řečeno v rámci svých pracovních rolí a povinností. Z toho vyplývá, že jsme obklopeni lidmi, které si ve většině případů nevybíráme, a přesto s nimi musíme spolupracovat, a to i když mohou být zcela jiní než my sami.

Jakákoliv disharmonie, nesoulad či dokonce konflikty a frustrace mohou být velmi vážnou příčinou nejen malé efektivity či výkonnosti, ale i psychických problémů. Tyto problémy mohou mít různorodou podobu v rámci širokého spektra od nežádoucích reaktivních - emocionálních stavů jako je úzkostnost, zvýšená podrážděnost, výbuchy hněvu, uzavřenost před okolním světem nebo nedostatek odpovědnosti až k vážným psychickým poruchám vyžadujícím hospitalizaci v odborném léčebném zařízení a odbornou péči.

V současném velmi hektickém a krizovém období, kdy většinu našich firem ovládá zahraniční kapitál, se velmi často objevují problémy a nedorozumění právě v oblasti pracovních vztahů. Boj o postavení ve společnostech, boj o privilegia, uspokojení touhy po dosažení kariéry v co nejkratší době, různá mentalita vlastníků, managementu a pracovníků, to vše se odráží na konečných výsledcích, respektive úspěších, té které společnosti, toho kterého konkrétního pracovního týmu.

Některé prozíravé firmy si začaly uvědomovat, že lidský potenciál je to, do čeho se vždy vyplatí investovat a to i v době škrtů a že jedině harmonická spolupráce, vzájemná úcta a respekt všech pracovníků je ta jediná správná cesta. Tyto uvědomělé společnosti podporují týmového ducha, partnerský styl jednání a sounáležitost všech pracovníků se společností.

Jistě sami vzpomenete, jak často při „klábosení“ jen tak ve společnosti padá věta: „vše je hlavně o lidech.“ A to je opravdu neměnná pravda.

1. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY TÝMU

Vedení týmu

MOTTO

"Neexistuje jedinec jako ideální pracovník, ale může existovat dokonalý tým." J. Adizes

POJETÍ TÝMU

Jedním z nejsilněji vnímaným a prožívaným aspektem života každého jednotlivce je jeho sounáležitost k určité skupině. Ať již pod pojmem skupina zde rozumíme – rodinu, spolupracovníky, kamarády, nebo třeba rybáře či jiné zájmové skupiny. Vazby, postavení, uznání, které se člověku dostává, konflikty s ostatními členy skupiny i opora, která je mu poskytována jsou velmi výraznými impulsy utváření charakteru jedince a jeho schopnosti adaptovat se na život ve společnosti. Sílu a význam skupinového působení na jedince ukázaly studie, které zdůraznily význam skupinové motivace na úkor motivace individuální.

Vyjdeme – li z anglického TEAM – tým, můžeme si demonstrovat, slovo jako zkratku znamenající:

  • T  together
  • E  everybody
  • A  achieves
  • M  more

Jinými slovy ve volném překladu znamenající: společně dosáhneme více.

Poslední dobou se velmi často projevuje jistá nesrovnalost v terminologii, při používání termínů tým a skupina. Někteří autoři tyto pojmy vnímají jako synonyma, jiní odlišují skupinu a tým. Aby bylo čtenářům jasné pojetí v rámci tohoto příspěvku, vymezíme si oba pojmy následujícím vysvětlením.

Definice

Týmem rozumíme nejlépe tři a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, dosahují společné identity, společného vědomí „my“. Všichni se snaží dosáhnout společného cíle. Mezi sebou mají určité většinou nepsané normy či pravidla, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle pracují a jednají.

Tým tvoří, jak je v definici uvedeno, tři a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, dosahují společné identity, přijímají kolektivní normy a kolektivní cíle, uvědomují se jeden druhého. Týmy jsou většinou časově, finančně, materiálově omezené. Mnohé týmy mohou uspokojovat různé potřeby jednotlivce. Ale žádný tým nemůže uspokojit všechny potřeby člověka.

Ideální je situace, kdy se dosahování cílů společnosti potká a je shodné s uspokojováním vlastních potřeb každého jedince. A zde je již první moment praktického uplatňování teorie v praxi týkající se správného výběru členů týmu.

Stačí se jen dobře rozhlédnout a hned uvidíme, že kolem nás jsou rozmanité firmy s rozdílným důrazem na hodnoty v rámci své firemní kultury. Mezi různými přístupy k hodnotám můžeme najít preferenci moci, důraz na pojetí rolí, vyžadování výkonu nebo orientace na lidi a dobré vzájemné vztahy. Jak důležité tyto aspekty jsou, si většinou uvědomíme až v kritických situacích, kdy například lidé ve společnosti setrvávají proto, že tam mají dobré vztahy mezi s sebou, ale už třeba vůbec nejsou spokojeni s jinými kritérii.

Porada vedoucích

V ideálním případě je dobrá kombinace všech těchto hodnot. Ty jsou vyžadovány prostřednictvím přístupu vedoucích k podřízeným. Pokud jsou vedoucí zaměření na výkon, pak naléhají, dozorují, zajímá je produkce a dodržování termínů. Pokud jsou zaměření na vztahy, pak se zajímají o potřeby, blahobyt a osobní růst členů svých týmů. Jak jistě správně tušíte, ani jedna z uvedených cest není tou ideální. I zde jako v mnoha jiných oblastech života platí zlatá střední cesta. Je potřeba podávat výkony, aby společnost prosperovala a mohla nám dál poskytovat práci a za ní odměnu. Současně však, protože spoustu času trávíme prací, chceme se v ní i dobře cítit, mít se s kým poradit či občas popovídat i o jiných tématech než je pracovní problém. Pozor však na trend poslední doby obzvláště používaný mladými svobodnými pracovníky. Ti si v práci vytvoří i partu kamarádů a po společné práci pak podniknou i společné večeře nebo jiné zábavy typu bowling apod. Jednou za čas to nevadí, ale neměli bychom se upínat jen k jedné sociální skupině. Nebezpečí spočívá v tom, přijdeme-li o práci, většinou přijdeme i o kamarády. Tato složitá situace je pak pro nás mnohem náročnější, než když máme někde jinou partu kamarádů, o které nepřijdeme v souvislosti se ztrátou zaměstnání.

Moderní společnosti se neorientují jen na moc a role, ale spíše na lidi a výkon. Ani tato orientace se v přehnané míře nemusí vždy vyplatit, neboť například sympatie k lidem bychom měli oddělit od empatie, která je nutnou podmínkou úspěšné spolupráce. Přehnaná přátelství ve firmách mohou být mnohdy v neprospěch firmy. Být tedy objektivní a spravedlivý ke všem stejně by měly být základní předpoklady schopného šéfa.

CHARAKTERISTIKY TÝMU

Tým v obecném slova smyslu chápeme jako skupinu lidí. Každý člověk vyhledává v průběhu svého života určité skupiny. Abychom mohli plně rozvinout své schopnosti, potřebujeme kolem sebe mít dobrý tým, respektive být součástí vhodného týmu. Týmy většinou tvoří pilíře dobře fungujících organizací.

Katzenbach a Smith (1993) definovali tým:

Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni.

Jako základní charakteristiky týmů uvádíme:

  • Týmy jsou pro většinu organizací základní pracovní jednotkou. Spojují v sobě dovednosti, zkušenosti a pohledy několika lidí.
  • Týmová spolupráce představuje soubor hodnot, které povzbuzují takové chování, jako je naslouchání, kooperativní odezva na názory vyjadřované ostatními, vyjadřování pochybností ve prospěch ostatních, ve prospěch kvality plnění úkolů, poskytování pomoci těm, kteří to potřebují, a uznávání zájmů a úspěchů ostatních.
  • Týmy jsou vytvářeny na základě významných a náročných úkolů.
  • Týmy podávají větší výkon než jednotlivci pracující osaměle, a to zejména tam, kde práce vyžaduje větší a širší škálu dovedností, úsudků a zkušeností.
  • Týmy jsou pružné a reagují na měnící se události a požadavky. Umí se přizpůsobovat novým informacím a úkolům rychleji, přesněji a efektivněji než ostatní.
  • Úspěšné týmy jsou charakterizovány hlubokou angažovaností každého jednotlivce na svém růstu a úspěchu.

Spojení

Týmová spolupráce není jedinou možnou metodou

přesto patří k těm, které mají své nesmazatelné místo na tomto světě. Sama o sobě jako styl práce není samospasitelná. Má však zcela neoddiskutovatelná pozitiva. Tato pozitiva je nutné brát v úvahu při samotném rozhodování, zda danou problematiku (úkol, projekt, problém) bude lépe řešit individuálně nebo v týmu.

Pokud je správně sestaven tým pro splnění jasného a konkrétního cíle, pak zcela jistě vzájemná spolupráce, možnost konzultace, prostor pro více úhlů pohledů na danou problematiku, může přispět k dokonalejšímu řešení dané problematiky. Jiným zorným úhlem je osobní růst každého jedince při možnosti týmové spolupráce.

Vidět a zažít různorodý styl práce, přizpůsobit se, či prosadit se v rámci jiných názorů, mít možnost naučit se umění hledání kompromisu, naučit se a vychutnat si příležitosti pomáhat druhým, to vše jsou nevyčíslitelné přínosy práce v týmu.

Je nutné připomenout, že ne každý jedinec je schopný pracovat v rámci vymezených charakteristik týmů. Najdeme jistě mnoho výrazně individuálně zaměřených jednotlivců, kteří nejsou vhodní /a to vůbec nemá nádech nějakého odsouzení/ pro tento způsob práce. Daleko více jim vyhovuje samostatnost, osobní zodpovědnost a možnost rozhodovat jen za sebe sama.

V praxi se může stát, že ovšem právě tento jedinec je takový specialista, že se náš tým bez něho neobejde. Pak je možné vymezit mu kompetence a úkoly tak, aby měl v rámci možností, co největší prostor pro samostatnost. Musíme ovšem počítat, že se zde v takovémto případě otevírá prostor pro možné hádky, výrazné třecí plochy a nedorozumění.

POZITIVA TÝMU

Jaké výhody týmy přináší?

  • Tým víc ví.

Každý člen má určité zkušenosti, dovednosti, jiný způsob vidění a myšlení.

Při společném řešení dochází ke kombinaci zkušeností a dovedností jednotlivých členů týmu, řešený problém je viděn z různých zorných úhlů, a tím se i nabízí širší možnosti řešení.

Tím, že spolu členové komunikují a pracují, se zároveň rozvíjí každý člen.

Příkladem může být cvičení - příklad:

Co je to slon?

Pokud nevidíme celý obraz těla a dotýkáme se jen jeho některých částí, které třeba omezeně výhledem vidíme, jedná se o naši pravdu a náš úhel pohledu, takže odpověď slon je chobot, slon je velké břicho, slon je tuhý velký hřbet, je také správná, ale jen neúplná.

Tým má šanci tato naše „omezení“ eliminovat šířkou rozmanitých pohledů všech jeho členů.

  • Synergický efekt

Stručně řečeno toto vyjádření znamená, že výkon týmu převyšuje prostý součet možností všech členů týmu. Přináší zvýšení efektivnosti, spojení lidí vazbami, doplňování se, nápady jedněch stimulují nápady druhých. Působí na zvýšení celkového výkonu i zvýšení výkonu každého jedince v týmu.

Pro demonstraci tohoto pozitiva můžete zadat cvičení, kdy každý jednotlivec má za úkol napsat co nejvíce pořekadel či lidových přísloví, na které si ve vymezeném časovém limitu vzpomene. Uvidíte, že velice brzy se jednotlivci vyčerpají. Pokud ale spojíte nápady všech, budete mít před sebou často několik desítek lidových mouder a navíc jistě některé přísloví jednoho člena inspiruje druhého člena.

  • Podněcuje a rozvíjí.

V rámci společné spolupráce a hledání řešení je větší možnost pro rozvíjení kreativity, netradičních nápadů a také podněcování k vyšším výkonům.

Tým ví, co má vytvořit – zná cíl, ale neví jak – to je podnětem k hledání nových způsobů, i neobvyklých a netradičních.

  • Vyrovnává.

Kompromisy vlastně vylučují extrémní postoje a názory, udržuje se rovnováha, pozitivně se ovlivňují slabší jedinci, tým může být i katalyzátorem osobních emocí v krizi.

Debata s týmem

 

Další pozitiva týmu:

  • Budují se vztahy k ostatním
  • Zlepšuje komunikaci mezi lidmi
  • Zlepšuje atmosféru v týmu
  • Využívá se znalostí, dovedností a zkušeností všech členů týmu
  • Pracuje s tvořivostí a fantazií lidí
  • Učí nás respektu a úctě k druhým
  • Někdy zrychluje postup ke správnému řešení
  • Snižuje obavy z neúspěchu, stejně jako obavy ze zodpovědnosti
  • Zvyšuje sebevědomí členů týmu
  • Dává členům týmu určité postavení a role
  • Získává pro členy týmu jisté uznání

Ovšem v životě není nic ideální a dokonalé, tedy ani tým a týmová spolupráce.

 

Potencionální negativa týmu:

  • Hrozba konfliktů. Spousta různých jednotlivců s rozdílnými pohledy na svět, zkušenostmi a dalšími charakteristikami jsou jasným důvodem hrozby nedorozumění, konfliktů nebo dokonce agrese tam, kde se neshodují.
  • Potlačení individuality. Mnozí spíše pasivní jedinci se přizpůsobí většině a mnohdy ani nesdílí svůj nějak neobvyklý názor či návrh řešení. Potlačí sebe sama a důvody mohou být různé od racionalizace, ať mám klid, až po - asi jsem divný já, když ostatní se shodnou.
  • Neschopnost vyjít se všemi členy týmu nejen pracovně, ale i lidsky. Někteří z nás se narodí jako dynamičtí typy a vše jim jde mnohem rychleji - rychle mluví, rychle řeší a rychle pracují. Jiní se narodí spíše jako analytičtější typy a ty mají silnou potřebu vše si důkladně promyslet, zvážit a to včetně toho, co řeknou, kdy to řeknou a jak to řeknou. Takže pro dynamický typ jsou příliš pomalí, váhaví a často až neschopní, byť to tak ve skutečnosti není. Pro dobrý výsledek potřebujeme oba typy. Jen ta tolerance mnohdy velice schází.
  • Přizpůsobení se normám, pravidlům a tím potlačení některých netradičních způsobů řešení. Některá extrémní řešení jsou eliminována, byť mohou být kvalitním objevem.
  • Nutné je, aby všichni členové týmu přijali cíl, za kterým jdou a o který usilují jako svůj cíl. Být spojeni společným cílem je silnou motivační energií, zvlášť ve chvílích, kdy se nedaří nebo se na cestě za splněním cíle objeví některé překážky. Bohužel spousta manažerů neumí pracovat s týmem tak, aby každý člen týmu měl možnost spolupodílení se na tvorbě a stanovování cílů. Jednodušší je přijít, sdělit: chce se po nás to a to, a tak to teď dělejte.
  • Časová náročnost – některé činnosti udělám snadněji a rychleji sám. Zde je častý problém manažerů, kteří mají problém delegovat úkoly, které by museli nejdříve své podřízené naučit. Vždy si zdůvodní, že rychlejší bude, když to udělám sám. Ano, pravda to je, ovšem jen z krátkodobého pohledu.

Kvalitní vedení týmu

Shrnutí znaků týmu

  • Něco společného ( cíl, minulost, úkol, vztah, úspěch, návyk, pravidla,..).
  • Ztotožnění se s cíli (skupinová diskuse, rozhodování).
  • Komunikace (vyjádření svých názorů, získávání i poskytování informací).
  • Soudružnost (fyzická blízkost členů, podobná práce, kombinace vlastností, atmosféra, skupinové normy, pravidla, standardy, struktura a organizace, formální i neformální atmosféra).

ROLE V TÝMU

Nevím, jestli bohužel nebo bohudík, ale v průběhu celého našeho života se potkáváme se společenstvím druhých lidí, se kterými jsme chtě nechtě často nuceni spolupracovat, společně něco vymýšlet či tvořit. Mnohdy také jsme společně trestáni a jindy zase společně chváleni, aniž by se přistupovalo k jedincům a jejich zásluhám nějak individuálně. Už ve školní třídě jsme asi téměř všichni zažili trest za jiné zlobivější spolužáky a v práci možná stejnou výši odměn v celém oddělení, aniž by se rozlišovalo podle aktivit a přínosů jednotlivců nebo podle jiných objektivních kritérií.

Pravda je, že nikdo z nás jednotlivců není a snad ani nemůže být dokonalý. Dobré složení týmu však dokonalé být může, rozhodně více než jeden jednotlivec. A právě v tomto je síla a ohromný přínos týmové spolupráce.

Bohužel se mnohdy v tomto směru při sestavování týmů ohledy neberou. Většina zkušeností dospělých lidí v této oblasti je, že jsou nuceni pracovat s lidmi, které si oni sami nevybírali a přesto mají společným úsilím podávat maximální výkony. Oč hůře to jde, když vedle mne je osoba, se kterou si nemám co říci nebo dokonce se stále hádám, která chce vždy a za všech okolností prosadit jen svůj názor či přístup…apod.

 

Správná a profesionální skladba týmu je základním předpokladem úspěchu. Pro správnou volbu jedinců do týmu je potřeba vědět, že v rámci týmu vznikají role. K této problematice existuje několik možných pohledů a přístupů. Jedním z nejrozšířenějších a nejznámějších je pojetí rolí R.M. Belbina (1981).

Co je míněno rolí v tomto kontextu?

Definice role:

Je to takové chování jedince v týmu, které mu je vlastní a které je týmem akceptováno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů, o jeho typické postoje při plnění úkolů.

Zastávání určité role vychází z hodnot a postojů člověka, ale je ovlivněno i momentální situací, daným problémem a celkovou skladbou týmu, tedy složením ostatních členů.

KRITÉRIA VÝBĚRU

Pro správný výběr členů týmu se na každého jednotlivého potencionálního člena musíme podívat z několika úhlů pohledu.

 

Profesní zdatnost

Ověřuje se nejsnadněji. Jedná se o dokončené vzdělání, odbornou praxi, reference o výsledcích dosavadního působení. V rámci přijímacích pohovorů je možné znalosti řešením případových studií nebo zcela konkrétních úkolů ověřit.

 

Osobní vlastnosti

Základními předpoklady jsou určitá loajalita k firmě, vnitřní motivace k nadstandardním výkonům, ambice, flexibilita, odolnost vůči stresu, charakter. Toto se zjišťuje již hůře. Máme možnost použít odborníka – psychologa, který využije dobře sestavené baterie psychologických testů, modelové situace nebo jiné odborné metody.

 

Předpoklady pro týmovou práci

V rámci týmu se definují četné role, které se zaměřují na splnění úkolu nebo udržení optimálních interpersonálních vztahů. Podle těchto klíčových aktivit pak můžeme hovořit o rolích úkolových – ty pomáhají určit, vyjasnit a sledovat plnění úkolu, a role udržující, které podporují pozitivní mezilidské vztahy uvnitř skupiny. Zatímco role úkolové vedou skupinu na cestě k cíli, role udržující ji drží pohromadě.

Aby tým pracoval efektivně, měl by obsahovat co nejvíce rolí, samozřejmě nutně a téměř vždy, musí obsahovat role klíčové. Rozdělení a správný poměr rolí, je velmi úzce spjat s cílem, který daný tým má dosáhnout či s činností, kterou se zabývá. Ve skutečnosti to však není tak, že by jedna osoba zaujímala jednu roli. V tomto pojetí by malý tým nemohl být nikdy efektivní. Velmi často se děje to, že jeden člen týmu zastává hned několik rolí současně. Určitým úskalím by však mohlo být, kdyby se klíčové role dublovaly.

 

Z praxe znám případ nejvyššího managementu jedné společnosti, kde s příchodem nového nejvyššího šéfa přestal tým fungovat. Všichni chtěli a měli chuť i zájem, ale spolupráce nefungovala. Až vstup psychologa do týmu a zjištění týmových rolí a jejich obsazení ukázalo, že se zde několikanásobí typ role konceptora a chybí jiné role. V týmu tedy bylo několik jedinců, kteří chtěli a bylo jim to vlastní, stanovovat cíle a vize pro ostatní, které chtěli směřovat k výsledkům. Současně však chtěli soutěžit a bylo zde mnoho nervní energie. Bylo jasné, že v tomto složení se top management firmy nikdy nerozeběhne. Také ne, rozpadl se, respektive ti nižší odešli, nejvyšší si ponechal tuto roli konceptora pro sebe.

 

Rozdělení rolí není striktní. Role se mohou měnit podle tématu, které tým řeší, a členové jednají podle toho, na kolik jsou s tématem obeznámeni nebo i podle toho, jak právě prožívají aktuální náladu a interpersonální dynamiku týmu.

Školení týmu

Rozdělení rolí podle Belbina (1981):

Protože  se jedná o překlad pojmenování rolí z angličtiny, můžete se potkat s mnoha rozličnými překlady, proto pod rolí uvádím všechny, se kterými jsem se měla možnost setkat.

Doporučuji při čtení si vybavovat svůj tým a hledat v něm zástupce představované role včetně nejtypičtějšího chování z vlastní praxe.

 

KONCEPTOR SHAPER

REŽISÉR, USMĚRŇOVAČ, FORMOVAČ

Vytváří pravidla a rámec práce. Stanovuje a ostatním vysvětluje cíle a efekty, kterých má být dosaženo. Jsou to vysoce motivovaní jednici se spoustou „nervózní „ energie. Většinou jsou extroverti. Rádi s ostatními soutěží s cílem vyhrát, proto také vyvíjí silný tlak. Rádi vedou a nutí ostatní do akce. Když se objeví překážky, hledají jinou cestu. Jsou tvrdohlaví, asertivní a mají sklon reagovat velmi emocionálně na jakoukoliv formu neschopnosti. Jsou jednostranní, hádaví, postrádají mezilidské porozumění. Jejich role v týmu je nejkompetitivnější. V týmu mohou být dobrými manažery, protože vyvolávají tlak a vytvářejí akce. Vnášejí do týmu život a jsou užiteční tam, kde různé komplikace chod věcí zpomalují. Reagují bez zábran. Neváhají podniknout i nepopulární opatření. Snaží se dát tvar nebo formu skupinové diskusi nebo činnosti. Jsou nejefektivnější členové týmu v zajištění akceschopnosti.

 

KOORDINÁTOR (CO - ORDINATOR)

PŘEDSEDA

Jejich charakteristickým znakem je schopnost směřovat ostatní ke společnému cíli. Jsou zralí, sebejistí a důvěřují ostatním. Dokážou rozpoznat talent u druhých a skvěle jej využít ve prospěch cílů týmu. Ačkoliv koordinátoři nejsou bezpodmínečně nejchytřejší členové týmu, mají široký přehled a všeobecně uznávaný respekt. Osvědčují se při každodenní práci ve vedení týmu s rozdílnými znalostmi a charakteristikami členů. Většinou věří v klidné řešení problémů. Nebojí se ani improvizovat. Dobře vychází s kolegy na stejné úrovni než s kolegy mladšími. Někdy mohou mít střety s „formovači“. Jeho styl vedení se dá nazvat jako „konzultace při řízení“.

 

NÁPADNÍK (PLANT)

MYSLITEL, CHRLIČ, INOVÁTOR

Je velmi tvořivý a stále přichází s novými nápady. Z jejich myšlenek vychází nové a hlavní vynálezy. Od ostatních členů týmu si udržují určitý odstup. Pracují tak, že dávají přednost vlastním postupům, které jsou mnohdy velmi netradiční. Využívají vlastní představivost, často se pohybují v nereálných dimenzích. Jsou to většinou introverti, kteří reagují citlivě na kritiku i chválu. Jejich názory a myšlenky mohou být často radikální a ne vždy uskutečnitelné.

Jejich hlavní přínos z hlediska týmu spočívá v jejich inovátorství, schopnosti podávat a tvořit nové nápady, řešit problémy, podílet se na základní fázi projektu. Bývají často zakladatelé společností a tvůrci nových produktů. Pokud by jich bylo v jednom týmu příliš mnoho, může to být nebezpečné, protože mají tendenci vnucovat své myšlenky a názory ostatním, a tím se dostávají do konfliktů.

 

ZDROJAŘ (RESOURCE INVESTIGATOR)

VYHLEDAVAČ ZDROJŮ, SHÁNĚL

Jedná se o rychle reagujícího nadšence, většinou extraverty. Mají velmi dobré komunikační schopnosti. Jsou schopni vyhledávat nové příležitosti a kontakty. Nemají mnoho originálních myšlenek, umí ovšem uchopit myšlenky ostatních a dále je rozvíjet. Jsou zdatní ve zjišťování, co se má udělat a jestli je to reálné a dosažitelné. Pro svoji otevřenou povahu jsou ostatními vřele přijímáni. Jedná se o uvolněné osobnosti se sklony ke zvědavosti a se schopnostmi vidět příležitosti ve všem novém. Od ostatních potřebují stimulaci,(ocenění, pochvala, uznání), jinak jejich nadšení poměrně rychle klesá. Jsou potřební pro tým především pro svou schopnost vyhledávat příležitosti a informování o nich a jejich týmu směrem k ostatním. Jsou nejschopnější při navazování vnějších kontaktů a v zabezpečení jednání, které s tímto souvisí. Dokážou být vždy ve střehu, aby od ostatních získali informace.

Školení

HODNOTITEL (MONITOR EVALUATOR)

VYHODNOCOVAČ, RÝPAL** **

Jedná** ** se o velmi seriózní, obezřelé osobnosti. Odolávají přílišnému nadšení. Jsou pomalejší v rozhodování, než se rozhodnou, musí vše důkladně promyslet a zvážit ze všech možných úhlů pohledu. Mají schopnost kritického myšlení. Jsou schopni obezřele rozhodovat s ohledem na všechny možné i nemožné okolnosti a ovlivňující faktory. Jsou to dobří myslitelé, kteří se málokdy mýlí. Pro tým jsou užiteční zejména pro svou schopnost analýzy problémů, ohodnocení nápadů a návrhů. Analyzují klady i nedostatky. Na některé lidi mohou působit jako nudní suchaři, a že jsou až příliš kritičtí. Často obsazují strategická místa a dosahují vysokých pozic, právě tam, kde propad nebo úspěch závisí na malém množství kritických rozhodnutí.

 

PRACANT (IMPLEMENTER)

REALIZÁTOR

Realizují vlastní práci na úkolech. Mají smysl pro praktičnost a disciplínu. Dávají přednost tvrdé práci a systematickému řešení problémů. Jejich loajalita k firmě je méně závislá na vlastních zájmech. Jsou spolehliví, schopní aplikovat nejrůznější poznatky. Postrádají ale spontánnost a vykazují určité známky přísnosti. Jsou užiteční zejména pro svou spolehlivost a schopnost aplikace. Vždy udělají to, co se udělat musí. Dosahují často vysokých manažérských pozic, mají velmi dobré organizační schopnosti.

 

HUMANIZÁTOR (TEAM WORKER)

STMELOVAČ, TÝMOVÝ HRÁČ

Bývají největší oporou týmu. Jsou mírní, družní, mají zájem o ostatní. Jsou velmi pružní a přizpůsobiví různým situacím i lidem. Jsou vnímaví, empatičtí a diplomatičtí. Jsou všeobecně oblíbenými členy týmu a velmi dobrými posluchači. Jednají s citem pro danou situaci, ale v kritických situacích mohou být nerozhodní. Jejich přínos pro tým spočívá v zabraňování konfliktů, které uvnitř týmu hrozí a umožňují efektivní jednání. Protože nikoho neohrožují, bývají akceptováni a oblíbení i jako nadřízení. Mají na tým stmelující vliv. Morálka je lepší a lidé spolu více a lépe spolupracují.

 

DOTAHOVAČ (COMPLETER)

FINIŠÉR, KOMPLETOVAČ

Mají velkou kapacitu pro dokončování, jsou pozorní a vnímaví k detailům. Nezačnou nic, co by nebyli schopni dokončit. Jsou motivovaní vnitřní horlivostí, i když to tak navenek nemusí vypadat. Jsou typickými introverty a potřebují velmi málo impulsů a podnětů. Mohou být netolerantní k náhodným řešením. Nejsou přívrženci delegování, dávají přednost vlastnímu řešení úkolů. Pro tým jsou nedocenitelní tam, kde úkoly vyžadují velkou koncentraci a vysoký stupeň pozornosti. Uvnitř týmu prosazují smysl pro naléhavé úkoly a jsou dobří v dodržování harmonogramů. V řízení vynikají vysokou úrovní, zájmem o preciznost, detailní pozorností a dokončením akce.

 

Mimo těchto rolí, na které je zaměřen i Belbinův Test týmových rolí, najdeme ještě jiné či jinak pojmenované role, jako například:

 

SPECIALISTÉ (SPECIALIST)

Jsou to zapálení jednotlivci, kteří mají specifické technické či jiné odborné dovednosti a znalosti. Jejich priority se soustřeďují na dosažení vysoké profesionální úrovně a rozšiřování a hájení své oblasti. Záleží jim na vlastním poli působnosti, postrádají zájem o ostatní. Jsou však experty s velkými schopnostmi v úzkém oboru. Většinou mají problémy s komunikací. Přesto mohou v některých týmech sehrát nezastupitelnou úlohu. Bývají zváni jako odborníci k rozhodnutím, které vyžadují hlubokou zkušenost a specifickou odbornou znalost.

 

OPONENT

Jsou to jedinci, kteří mají přirozené tendence stavět se vždy do opozice. Vyslovují kritiku a vše nepříjemné, poskytují zpětnou vazbu. Upozorňují na možná rizika, toho kterého řešení. Pokud jsou ve své oponentuře konstruktivní, pak mají pro tým nenahraditelný význam, neboť pracují na zdokonalování návrhů. Každý člen týmu se již předem připravuje tak, aby na oponenta byl schopný reagovat. Také se mezi členy týmu říká: „..co zase na tom Tonda najde….“

 

Belbin (1981) naznačuje, že ačkoliv hlavní role členů týmu se týkají jedné nebo dvou rolí z těchto kategorií, většina lidí má alternativní role, které v případě potřeby hrají.

 

Systémy řízení týmu ve Velké Británii nabízejí jiný přístup k vytváření vyvážených týmů a zlepšení týmového výkonu. Zahrnuje to i alternativní klasifikaci rolí, kterou vypracovali Margerison a McCann (1986). Podle nich osm podstatných rolí tvoří:

ZPRAVODAJ – PORADCE

Shromažďuje informace a vyjadřuje je ve snadno pochopitelné formě.

 

TVŮRCE - INOVÁTOR

Tráví čas vymýšlením nových nápadů a způsobů, jak vykonávat práci.

 

PRŮZKUMNÍK – PŘEDKLADATEL

Přebírá nápady a předkládá je jiným.

 

HODNOTITEL- ROZVÍJEČ

Přebírá nápady a upravuje je tak, aby fungovaly v praxi.

 

INICIÁTOR – ORGANIZÁTOR

Stará se o to, aby se udělalo, co se má udělat,klade důraz na cíle, termíny a rozpočty.

 

PRODUCENT

Sestavuje plány a systémy norem tak, aby se zabezpečilo splnění úkolů.

 

KONTROLOR - INSPEKTOR

Soustřeďuje se detaily a na dodržování pravidel a směrnic.

 

PODPOROVATEL - UDRŽOVATEL

Vede a pomáhá při plnění norem.

 

Podle Margerisona a McCanna (1986) potřebuje vyvážený tým členy schopné vykonávat každou z těchto osmi rolí. Tým vyvážený z hlediska těchto schopností se bude skládat z velmi rozdílných typů lidí, jejichž přispění bude možná obtížné provázat a spojit dohromady, ale alternativa v podobě homogenního týmu bude asi trpět.

Ve špatně postaveném týmu můžeme najít celou řadu takzvaně dysfunkčních rolí. Jejich smyslem je komplikovat týmovou spolupráci, upozorňovat na sebe sama, odvádět od společného cíle, …apod.. To mohou být například role zvané:

 

Dominátor

Vyhýbající se

Strhávač pozornosti

Závislý člen

Blokovač

Útočník

Klaun

Snižovatel nároků

Přeskakovač z tématu na téma

Jediný, kdo má pravdu. apod.

Již samy názvy těchto rolí jsou dosti výstižné pro charakteristiku chování v týmu.

Rozvoj týmu může probíhat samovolně, může však být urychlován a usnadňován systematickým budováním týmu.

Ideální by bylo mít možnost při stavbě nového týmu nechat všechny potencionální členy projít testem týmových rolí, pohovorem a společnou modelovou prací nad zadaným úkolem. Na jeho základě bychom měli poměrně přesnou diagnózu o tom, zda se jednotliví členové k sobě vzájemně „hodí“, zda není příliš mnoho členů stejného zaměření a ambicí (stejných rolí), event. zda tým některé role zcela postrádá.

Mohlo by se tak předejít či eliminovat určité části problémů, se kterými se každý tým potýká. Na druhou stranu je třeba zcela reálně přiznat, že najít jedince, kteří by odpovídali odborně, osobnostně -lidsky - povahově a ještě z pohledu správné týmové role není právě jednoduché. Stane-li se tak, pak věřte, že to je malý zázrak, který stojí zato zažít, neboť se vyplatí naprosto všem.

LITERATURA:

Belbin,R.M. : Management teams: Why the Succeed or Fail.Heinemann, London 1981.

Belbin, R.M.: Týmové role v praxi. Scientia Educatio Successus, Praha 2001.

Margerison, P. , McCann, R. : The Margerison Mc Cann Team management resource: theory and application. International Journal of Manpower. 1986

Vystudovala Univerzitu Karlovu, fakultu filosofickou, obor psychologie (1992). Prošla pětiletým psychoanalytickým výcvikem při Institutu Aplikované Psychoanalýzy (1993 – 1997). V roce 2002 absolvovala v rámci celoživotního vzdělávání studium se zaměřením na Aplikovanou sociální psychologii.

Získala klinickou praxi jako terapeut a diagnostik v Psychiatrické léčebně v Bohnicích při léčbě závislostí. Pracovala jako manažer pro lidské zdroje v soukromém sektoru. Působila jako poradce a spolupracovník personálně poradenských společností.

Od roku 1996 působí jako nezávislý poradce, lektor a kouč manažerských a sociálních dovedností. Jako lektor vede rozmanitá témata jako např. komunikační dovednosti, vztahové strategie, vedení a motivace lidí, týmová spolupráce, zvládání konfliktů, obrana proti manipulaci, zvládání stresu a relaxační techniky, obchodní komunikační a vztahové dovednosti, prezentační dovednosti, time management a jiné.

Pracuje na projektech, a výcvikových programech pro významné společnosti na našem i zahraničním trhu – Česká pojišťovna, MERO, Škoda Praha Invest, Povodí Ohře, ČNB, ElektroWorld, Tatra Banka Slovenská republika, Ikea, Baxter BioScience, Česká Rafinérská, Mora Top apod.

Publikuje v odborných časopisech a trvale spolupracuje s nakladatelstvím Burda Media.

V roce 2006 vydala v nakladatelství Grada Publishing knihu Týmová spolupráce.

Právní prohlášení: Obsah internetového magazínu i jednotlivé jejich prvky jsou právně chráněny. Jakékoli užití spočívající v kopírování a/nebo napodobování obsahu a/nebo prvku tohoto internetového magazínu bez výslovného souhlasu provozovatele internetového magazínu je protiprávní, porušující práva společnosti k autorskému dílu a databázi a zakládající nekalosoutěžní jednání. Neoprávněným užitím obsahu a/nebo prvku interntového magazínu může dojít též k naplnění skutkové podstaty trestného činu porušení předpisů o pravidlech hospodářské soutěže dle § 248 trestního zákoníku a/nebo trestného činu porušení autorského práva, práv souvisejících s právem autorským a práv k databázi dle § 270 trestního zákoníku, za jejichž spáchání může být uložen trest zákazu činnosti, propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty nebo trest odnětí svobody. Pokud máte o užití obsahu a/nebo prvku internetového magazínu zájem, kontaktujte redakci internetového magazínu. id11800 (cesky-magazin.cz#109)


Přidat komentář